Viele Innovationen und scheinbar revolutionäre, neue Produkte sind nach kurzer Zeit sang- und klanglos wieder vom Markt verschwunden.

Was entscheidet, ob sich eine Technologie durchsetzt und Teil des Alltags wird – oder das Spielzeug einiger Nerds bleibt?

Als Produktmanager hast du das Ziel, dein Produkt so oft wie möglich zu verkaufen und den Sprung in den Massenmarkt zu schaffen. Schließlich hast du viel Geld in die Entwicklung gesteckt, das du wieder hereinholen willst und musst.

Märkte für Innovationen oder gar disruptive Technologien funktionieren grundlegend anders als Märkte für Standardprodukte, die seit langem bekannt sind. Es gibt nicht den einen Kunden, den dein Produkt ansprechen muss.

Du als Produktmanager musst die im Markt existierenden Kundentypen, deren Bedeutung und deren Reaktion auf neue Technologien kennen.

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Was versteckt sich hinter den Kundentypen? Wie ticken sie und was erwarten sie von deinem Produkt?

Vor allem: Wie musst du du deine Value Proposition im Laufe der Zeit anpassen und auf die Erwartungen der Kundentypen aus?

Das Buch “Crossing the Chasm” ist ein Must-read für Produktmanager. Basierend auf dem zugrundeliegenden Modell beantworte ich dir diese Fragen und erkläre dir den Nutzen für deine Arbeit.

Die Diffusion von Innovationen: Das steckt dahinter

Innovationen oder neu entwickelte Technologien werden in einer Abfolge von Phasen vom Markt, also den Verbrauchern angenommen. Basierend auf seinen Forschungen veröffentlichte der Soziologe Everett M. Rogers das Modell der “Diffusion of Innovations”, mit dem er dieses spezielle Marktverhalten beschrieb.

Er erkannte, dass Märkte für innovative Produkte (B2C und B2B) aus fünf verschiedenen Typen von Verbrauchern bestehen:

  • Innovatoren, Marktanteil 2,5%
  • Early Adopter (frühe Anwender), Marktanteil 13,5%
  • Early Majority (frühe Mehrheit), Marktanteil 34%
  • Late Majority (späte Mehrheit), Marktanteil 34%
  • Laggards (Nachzügler), Marktanteil 16%

Kommt eine neue Technologie auf den Markt, wird sie zunächst von den Innovatoren und dann den Early Adoptern ausprobiert, selbst wenn sie noch nicht ausgereift ist.

Irgendwann tritt eine Technologie in den Massenmarkt ein (oder auch nicht). Nach und nach wird sie von der Mehrheit akzeptiert und selbst die Skeptiker kaufen sie schlicht aus Mangel an Alternativen.

Das Smartphone mit Touchscreen steht exemplarisch für diese Entwicklung: Erst war es ein Gadget für wohlhabende Nerds und Geeks. Heute ist es ein Alltagsgegenstand, den jeder vom Schulkind bis zu den Großeltern nutzt.

Aus diesem Modell ergibt sich die Schlussfolgerung: Möchte ein Unternehmen mit seinem Produkt große Marktanteile gewinnen und damit den Return on Investment (ROI) von Innovationen erreichen, muss es unbedingt den Sprung in den Massenmarkt schaffen. Es darf sich nicht nur auf technikbegeisterte Zielgruppen konzentrieren.

Der Übergang zwischen den einzelnen Kundentypen ist allerdings kein Automatismus und verläuft nicht so nahtlos, wie das Modell suggerieren könnte. Zwischen den Typen gibt es kleinere und größere Brüche, die ein Produktanbieter überwinden muss.

Darauf aufbauend hat der Managementberater Geoffrey A. Moore 1991 sein Buch “Crossing the Chasm” veröffentlicht, in dem er analysiert, wie sich High-Tech-Produkte am besten vermarkten lassen. (Das Buch ist mittlerweile in der 3. Auflage von 2014 erhältlich.)

Seine These ist, dass jeweils gezielte Anpassungen des Produkts oder der Kommunikation notwendig sind, um die Brüche zwischen den einzelnen Gruppen zu überbrücken.

Der Bruch zwischen Early Adopter und Early Majority ist laut Rogers der Größte, quasi ein ganzer Abgrund (“chasm”). Ihn zu überwinden sei das Schwierigste bei neuen Technologien – danach hat die Technologie sozusagen den Durchbruch geschafft.

Diffusion der Innovationen ≠ Produktlebenszyklus

Da sich die Kurven sehr ähneln wird die Diffusion oft mit dem Produktlebenszyklus in einen Topf geworfen.

Die Diffusion der Innovation bezieht sich jedoch auf die Akzeptanz einer gesamte Technologie im Markt, nicht auf ein einzelnes Produkt.

Die Kundentypen sind immer alle gleichzeitig vorhanden. Schon bei der Vorstellung einer Innovation gibt es beispielsweise die Late Majority, nur interessieren sich deren Mitglieder noch nicht dafür.

Die Akzeptanz einer (erfolgreichen) Technologie durchläuft immer den kompletten Prozess, die Phasen von den Innovatoren bis zu den Laggards.

Neue Produkte müssen aber keine neue Technologie sein. Viele Unternehmen springen auf einen fahrenden Zug auf und bringen neue Produkte für die späte Mehrheit oder die Nachzügler auf den Markt, wie zum Beispiel günstige Mittelklasse-Smartphones.

Die Y-Dimension des Diffusionsdiagramms beschreibt den Marktanteil der einzelnen Kundentypen und NICHT den Umsatz, Gewinn oder Erfolg eines Produkts.

Der Eintritt in eine späte Phase des Technologielebenszyklus bedeutet für Produkte nicht zwangsläufig den Abschwung. Obwohl Autos mit Verbrenner-Motoren oder Standard-Office-Software längst keine Innovationen mehr sind, erzielen Hersteller mit ihnen immer noch hohe Umsätze.

Warum sich Produktmanager mit den Kundentypen beschäftigen müssen

Jedes Unternehmen möchte mit seinen Produkten den Massenmarkt erreichen. Nur so kann es die hohen Investitionen für Innovationen wieder hereinholen.

Doch die Kundentypen unterscheiden sich nicht allein durch den Zeitpunkt, wann sie eine neue Technologie annehmen oder ein neuartiges Produkt kaufen. Sie haben grundlegend andere Bedürfnisse und Ziele  und damit unterschiedliche Anforderungen an ein Produkt.

Der B2B-Markt ist keine Ausnahme. Entscheider in Unternehmen lassen sich als Person oder sogar ganze Unternehmen in die Kundentypen einteilen.

Anbieter können nicht einfach abwarten und hoffen, dass eine Technologie mit steigendem Alter in den Massenmarkt “einsickern” wird.

Viele gehypte Produkte sind wieder verschwunden, bevor sie den Massenmarkt erreicht haben. (Ein prominentes Beispiel dafür ist die 2003 gestartete 3D-Simulation “Second Life”.)

Beim Sprung in den Massenmarkt nimmt die Value Proposition für dein Produkt eine zentrale Rolle ein: Als Produktmanager musst du mehrere Value Propositions entwickeln und diese über die Zeit verändern, um jeden Kundentyp gezielt anzusprechen.

Was die einzelnen Kundentypen von deinem Produkt erwarten und was das für dein Value Proposition bedeutet, lernst du, wenn du weiterliest.

Die Psychografie der Kundentypen und deine Value Proposition

Innovatoren = Nerds

Die Innovatoren suchen neue Technologien und nutzen sie um ihrer selbst Willen. Das ist ihr Hobby. Sie nehmen “Kinderkrankheiten” und Schwächen neuer Technologien in Kauf. Sie “glauben” an Technologien und sind stolz darauf, zu den Pionieren zu gehören.

Insgesamt haben sie eher niedrige Anforderungen an ein Produkt, wollen aber trotzdem als Zielgruppe ernst genommen werden.

Der Marktanteil der Innovatoren ist mit circa 2,5% gering. Sie sind wirtschaftlich eher uninteressant. Trotzdem sind sie wichtig. Ihr frühes Feedback kann mithelfen, Produkte zu verbessern und reif für den Massenmarkt zu machen. Außerdem sind sie oft Meinungsführer (zum Beispiel Tech-Blogger) und können bei anderen Begeisterung für neue Technologien wecken.

Erwartungen an ein Produkt

  • Sie wollen die Ersten sein, die es bekommen.
  • Sie erwarten Ehrlichkeit in Bezug auf die Technologie und kein “Marketing-Gewäsch”.
  • Sie wollen Zugriff auf die besten technischen Ressourcen und kompetenten, direkten Support, um technische Probleme zu lösen.
  • Sie möchten Produkte günstig bekommen (relativ gesehen, im Sinne von “zum Einkaufspreis”).

Bedeutung für die Value Proposition

Betone die “Neuheit” einer Technologie. Gib Rabatte für Beta-Tester oder binde die Innovatoren in speziellen Programmen ein. Das verspricht ihnen zusätzliches Prestige.

Konkrete Anwendungsfälle deines Produkt sind sekundär. Zusatznutzen oder -Dienstleistungen gegenüber sind Innovatoren weniger offen, zumindest solange sie Geld kosten.

Early Adopter = Visionäre

Early Adopter nutzen neue Technologien nicht aus reiner Neugier wie die Innovatoren. Sie erkennen den strategischen Nutzen und die Chancen einer Technologie für Ihr Geschäft. Sie folgen ihren Visionen und gehen große Risiken ein, um einen Vorsprung vor dem Wettbewerb zu gewinnen.

Early Adopter sind oftmals hochmotivierte, junge oder neue Führungskräfte, die ihre Branchen revolutionieren möchten. Sie sind bereit, unreifen Beta-Produkten eine Chance zu geben und für Technologien hohe Preise zu bezahlen. Es ist einfach, an sie zu verkaufen, aber schwierig, ihre Erwartungen zu erfüllen.

Anerkennung und Ansehen spielt für die Early Adopter ein große Rolle. Sie stellen sich gerne als Referenzen und Case Studies zur Verfügung. Starte dein Marketing für Innovationen immer mit ihnen, um den Weg für den Massenmarkt vorzubereiten.

Erwartungen an ein Produkt

  • Das Produkt muss ihnen große Chancen und Potenziale eröffnen.
  • Das Produkt darf kein “Mainstream” sein.
  • Sie suchen keine Verbesserungen, sondern einen Durchbruch. (“game changers”)
  • Sie wollen eng in die Weiterentwicklung eingebunden sein und erwarten, dass ihre spezielle Ziele und Träume berücksichtigt werden.

Bedeutung für die Value Proposition

Verlaufe Early Adoptern keine Technologie, sondern die Chance auf einen Quantensprung für sie und ihre Kunden. Der Wert eines Produkts entsteht für sie durch die strategischen Möglichkeiten, die es ihnen bietet.

Du musst ihre Ziele und Visionen verstehen und bedienen. Du erreichst die Early Adopter, wenn sie das Gleiche “glauben” wie du – das Wort “glauben” darfst du bei diesem Kundentyp durchaus verwenden! Begeistere sie, ohne Versprechungen zu machen, die du später nicht einhalten kannst.

Early Majority = Pragmatiker

Die Angehörigen der Early Majority sind pragmatisch denkende Kunden. Sie kaufen Produkte, die ihnen nützlich erscheinen und einen Zweck erfüllen. Sie möchten nicht die ersten Nutzer eines Produkts sein, sondern suchen erprobte Lösungen. Sie vermeiden Risiken und Trends, um Fehlinvestitionen zu vermeiden. Produkte müssen einen messbaren Nutzen und schrittweise Verbesserungen bringen.

Die Gruppe der Early Majority ist schwer als Kunde zu gewinnen – doch wenn, ist sie relativ loyal. Entscheidet sie sich einmal für ein Produkt, wird sie dieses wahrscheinlich als Standardlösung über lange Zeit verwenden. Danach kannst du Folgeumsätze durch Serviceleistungen, Add-ons oder weitere, kompatible Produkte generieren.

Es ist wichtig zu wissen, dass die Early Majority die Early Adopter nicht automatisch als Vorbilder und Referenzen ansieht. Sie vertrauen ihrem eigenen Netzwerk und wollen Praxisbeispiele von Kunden, mit denen sie sich identifizieren können.

Im B2B bedeutet das: Du brauchst Referenzen von Unternehmen, die aus derselben Branche kommen und ähnlich strukturiert sind wie deine Zielkunden.

Mit gut einem Drittel Marktanteil ist die Early Majority DER Kundentyp, den ein Unternehmen für den wirtschaftlichen Erfolg gewinnen muss (“crossing the chasm”). Über die Standardisierung des Vertriebs und den Aufbau des Aftermarkets kannst du Kosten senken und Umsätze erhöhen und so den ROI deines Produkts erreichen.

Erwartungen an ein Produkt

  • Sie wollen erprobte Produkt mit einem nachgewiesenen Mehrwert (Business-Nutzen) für sie.
  • Sie erwarten Produkt-Support über einen langen Zeitraum und kaufen deshalb von stabilen, vertrauenswürdigen Unternehmen.
  • Sie wollen den besten Deal, sind jedoch bereit, für Zusatzleistungen und -nutzen moderate Aufpreise zu bezahlen.

Bedeutung für die Value Proposition

Stelle den Mehrwert deines Produktes detailliert und auf Basis von Fakten dar. Dazu musst du den Markt und die speziellen Herausforderungen seiner Teilnehmer genau kennen und gezielt Referenzen einsetzen, um den Mehrwert nachzuweisen und das Vertrauen in dein Produkt und dein Unternehmen zu fördern.

Mache nicht den Fehler und versuche, viele unterschiedliche Märkte mit einer Value Proposition anzusprechen! Deine Zielkunden wollen den Nutzen für IHREN KONKRETEN Fall sehen. Das erreichst du nur mit einer Value Proposition, die auf ein spezielles Marktsegment ausgerichtet ist.

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Late Majority = Konservative

Für die Late Majority ist Tradition wichtiger als Fortschritt. Sie nutzen Produkte so lange, wie sie funktionieren und ändern nur äußerst ungern etwas. (“Never change a running system.”)

Ihre Motivation für die Anschaffung neuer Produkte ist nicht Begeisterung oder auch nur Überzeugung – sie wollen lediglich nicht den Anschluss an den Wettbewerb verlieren.

Ihre Bereitschaft, sich mit neuen Produkten zu befassen und Neues zu lernen ist minimal. Neue Technologien schrecken sie ab. Sie kaufen Produkte erst in den späteren Phasen des Lebenszyklus, wenn sie bereits als “Industriestandard” anerkannt und Fehler beseitigt sind und der Wettbewerb die Preise hat sinken lassen. Sie kaufen von großen, bekannten Unternehmen und wollen Produkte mit minimalem Wartungs- und Servicebedarf.

Die Late Majority mag als unattraktive, langweilige Zielgruppe erscheinen. Sie macht jedoch ein Drittel des Marktes aus und birgt damit großes Umsatzpotenzial. Sie bietet Unternehmen die Chance, die Lebensdauer ihrer gereiften Produkte zu verlängern und mit geringen Investitionen ihre Umsätze zu steigern.

Die Late Majority “folgt” der Early Majority, weshalb der Vorarbeit in dieser Gruppe große Bedeutung zukommt.

Erwartungen an ein Produkt

  • Sie erwarten schlüsselfertige Produkte mit minimalem Implementierungs- und Einarbeitungsaufwand (“plug and play”).
  • Sie bevorzugen überschaubare “Ein-Funktionen-Lösungen”, die einem spezifischen Zweck dienen.
  • Produkte müssen getestet und hochstabil sein und so gut wie keinen Support erfordern.
  • Sie wollen billige Preise (und kaufen daher auch oft minderwertige Produkte).

Bedeutung für die Value Proposition

Stelle den Produktnutzen für die Late Majority noch konkreter dar, für spezialisierte Use Cases. Der Nutzen deines Produkts muss detailliert messbar und quantifizierbar sein, zum Beispiel in Form von Effizienzgewinnen.

Belege diesen Nutzen mit Referenzen aus denselben Branchen wie deine Zielkunden – das ist ein Muss!

Biete Lösungen für einen klar definierten, eng eingegrenzten Zweck an. Mache die Inbetriebnahme und Benutzung so simpel wie nur möglich.

Laggards = Skeptiker

Die Laggards sind gegenüber Innovationen grundsätzlich skeptisch, aus persönlichen oder wirtschaftlichen Gründen, und bezweifeln deren Nutzen. Sie wollen prinzipiell keine neuen Produkte kaufen, suchen Argumente dagegen und blockieren den Kauf sogar.

Die ablehnende Haltung der Laggards resultiert oftmals aus Erwartungen an neue Technologien, die sich nicht erfüllt haben bzw. Versprechen von Produkten, die nicht gehalten wurden.

Bedeutung für die Value Proposition

Trotz ihres relativ großen Anteils am Markt mit 16% sind Laggards meistens keine “Zielgruppe an sich”. Sie kaufen nur, wenn sie keine Alternative mehr haben, weil das alte Produkt nicht mehr am Markt ist oder seine Funktion nicht mehr erfüllt.  

Für die Skeptiker entwickelst du keine eigene Value Proposition. Du berücksichtigst sie jedoch immer in deinen Value Propositions für die anderen Kundentypen.

Was bedeutet das?

Wie angesprochen sind alle Gruppentypen zu allen Zeiten im Markt vorhanden, also auch die Laggards. Selbst wenn du in einem Unternehmen mit einem innovativen, neuen Produkt die Early Adopter ansprichst, wird es einige “Bremser” geben, die den Kauf verhindern wollen.

Je nachdem, wie viele Skeptiker es in einem Unternehmen gibt und welche Positionen sie haben, können sie die anderen Kundentypen überstimmen. Deshalb musst du in jeder Phase deines Produkts Argumente entwickeln, mit denen die die Einwände der Skeptiker entkräften kannst.

Deine Value Propositions müssen stets darauf abzielen, den Einfluss der Laggards auf die anderen Kundentypen möglichst zu neutralisieren.

Sieh die Laggards aber nicht nur als Störfaktor. Berücksichtige ihre potentiellen Einwände von Beginn an bei der Produktentwicklung. So entdeckst du mögliche Schwachstellen in deiner Argumentation, kannst dein Produkt und deine Produktkommunikation verbessern.

Außerdem wirst du dir zweimal überlegen, ob du überzogene Versprechungen machst, die du nachher nicht halten kannst (und damit den Laggards selbst Argumente lieferst).

Nach und nach reift eine Technologie, der Markt wird gesättigt und der Wettbewerb ist hoch. Irgendwann sind die Skeptiker die einzigen, bei denen noch Marktanteile gewonnen werden können. In solch einer Phase verliert die Value Proposition stark an Bedeutung. Es geht fast nur noch um den Preis beziehungsweise darum, günstiger als der Wettbewerb zu sein.

Die “Gaps” und “Chasm” zwischen den Kundentypen

Wie erwähnt entstehen zwischen den Kundentypen kleinere und größere Brüche, die dein Produkt überwinden muss, um sich im Markt durchzusetzen.

Der Bruch zwischen den Innovatoren und den Early Adopters tritt auf, wenn für eine Technologie noch nicht genügend praktische Anwendungen bekannt sind und die Early Adopter in einer Technologie keine großen Potenziale für Ihr Geschäft sehen.

Zwischen den Early Adoptern und der Early Majority ist ein ganzer Abgrund zu überwinden, wie Moore beschreibt. Oberflächlich betrachtet unterscheiden sich beide Gruppen gar nicht so sehr. Sie haben jedoch fundamental andere Erwartungen.

Die Early Adopter suchen die Revolution für Ihr eigenes Geschäft. Die Early Majority strebt nach Evolution, einer schrittweisen Verbesserung ihrer Produktivität oder der Lösung konkreter Probleme. Während erstere Gruppe auch unausgereifte Produkte akzeptiert, um einen Vorsprung vor dem Wettbewerb zu gewinnen, fordert der Massenmarkt nach erprobten, stabilen Lösungen.

Die Early Majority entwickelt keine eigenen Ideen, was ihr eine Innovation bringen könnte. Sie will das Produkt bereits im Einsatz sehen.

Erreicht ein Unternehmen mit seinem Produkt einen Marktanteil von deutlich über 15% und damit den Sprung in den Massenmarkt, steht einer Erfolgsgeschichte nichts mehr im Wege.

Der Unterschied zwischen der Early und der Late Majority besteht hauptsächlich in der Bereitschaft, sich mit einer neuen Technologie auseinanderzusetzen. Die Late Majority erwartet “No-brainer-Produkte”, die intuitiv und ohne zusätzlichen Aufwand nutzbar sind.

Das WARUM, WOZU und WAS in deiner Value Proposition

Die erforderliche Veränderung deiner Value Proposition für die Kundentypen beschreibe ich gerne in drei Begriffen: Warum, wozu (oder wie) und was.

Die Innovatoren und die Early Majority “glauben” an eine neue Technologie oder ein Unternehmen und nutzen sie aus einem bestimmten Antrieb heraus. Mit deiner Value Proposition musst du ihnen die Motivation dafür liefern und beantworten, “warum” sie dein Produkt nutzen sollen.

Die Masse der Kunden ist pragmatisch eingestellt und möchte mit einem Produkt ein Problem lösen oder ein bestimmtes Ziel erreichen. Das “Wozu” in deiner Value Proposition liefert den Grund dafür: wozu sie dein Produkt nutzen sollen. (Oder “wie” es ihnen hilft, ihr Problem zu lösen oder ihr Ziel zu erreichen.)

Für die “hinteren” Kundentypen rücken die Ziele oder Nutzenargumente in den Hintergrund. Jeder versprochene Nutzen muss quantifizierbar, messbar und bereits nachgewiesen sein.

Die reine Preis-Leistungsdiskussion bestimmt den Kaufprozess im letzten Segment. In deiner Value Propositionen kannst du dich auf das “was” beschränken: was kann das Produkt und was kostet es. (Also genau das, was du in deiner Value Proposition eigentlich vermeiden solltest.)

Die Veränderung der Value Proposition am Beispiel des Apple iPhone

An der Abfolge der iPhone-Generationen lässt sich diese Veränderung deutlich sehen.

Die Vorstellung des ersten iPhones 2007 lässt sich mit den beiden von Steve Jobs verwendeten Worten “bahnbrechend” und “revolutionär” zusammenfassen. Er stellte ein neues Gerät vor, dass die Kommunikation und das ganze Leben seiner Kunden verändern sollte.

Er lieferte das “Warum” für die Early Adopter. Diese campierten tagelang vor den Apple Stores, um ein Gerät zu kaufen und sahen darüber hinweg, dass es nur sehr wenige praktische Anwendungen für das iPhone gab – es gab bis dahin weder Apps von Drittanbietern noch mobile Websites.

Mit dem Launch des App-Stores 2008 und der Öffnung für Dritt-Entwicklern lieferte Apple die Anwendungen und konkrete Nutzungsmodelle nach – das “Wozu” – und schaffte damit den Sprung in den Massenmarkt. (Steve Jobs war zuvor gegen proprietäre Apps gewesen und setze auf reine Online-Angebote.)

Heute, 2018, ist das iPhone bei der Late Majority angekommen. Die Produktkommunikation setzt auf spezifische Anwendungsfälle und schrittweise Verbesserungen – das “Wozu genau” – also beispielsweise beim iPhone 10 auf bessere Fotos durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz.

Interessant am Rande: Beim näheren Hinsehen erkennst du, dass sich Apple bereits auf die absehbare 100%-ige Sättigung des Smartphone-Markts vorbereitet. Einerseits versuchen sie, das iPhone für neue Märkte interessant zu machen, wie hier für den der Hobby- und Semi-Profi-Fotografen und sogar -filmproduzenten. Andererseits sammeln sie Erfahrungen für das potenzielle “nächste große Ding”: Das könnte der Einsatz von KI im Privatbereich oder KI-as-a-Service für Unternehmen sein.

Bild: Screenshot apple.com

Analysiere deine Value Proposition und passe sie laufend an

Wie du in diesem Artikel gelernt hast, musst du deine Value Proposition auf den jeweiligen Kundentyp zuschneiden, den du mit deinem Produkt erreichen willst. Die Ziele und Bedürfnisse der Typen sind zu verschieden für einen One-fits-all Ansatz.

Beachte: Die Kundentypen sind immer auf einen Markt bezogen. Niemand ist per se EIN Kundentyp.

Zum Beispiel kauft ein Konsument immer das neueste iPhone, nutzt aber nach wie vor den Kobold-Staubsauger aus den 80-er Jahren. (“Der tut noch!”) Ein Entscheider in einem Unternehmen schafft stets die neuesten Produktionsmaschinen an, zögert aber den Ersatz der Büro-PCs so lange wie möglich hinaus.

Innerhalb von Unternehmen sitzen fast immer unterschiedliche Kundentypen, die an Kaufprozesse beteiligt sind. Während zum Beispiel eine Führungskraft in IoT-Anwendungen (Internet of Things) investieren will, weil sie die strategischen Chancen sieht, hat die IT-Abteilung Sicherheitsbedenken und bremst.

Diese unterschiedlichen Persona musst du mit verschiedenen Value Propositions adressieren. Die Value Proposition Canvas hilft dir dabei.

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Bevor du eine Value Proposition ausarbeitest, analysiere, in welcher Phase sich die Märkte oder Technologien aktuell befinden. Prüfe regelmäßig, ob sich der Markt in der Zwischenzeit weiterentwickelt hat und passe deine Value Proposition auf den “nächsten” Kundentyp an (und auf das Marktsegment und die jeweilige Persona).

Wenn du deine Value Proposition für technologische Produkte über längere Zeit nicht veränderst hast du definitiv ein Problem!

Gehe von der Realität aus und nicht von internen Vorgaben. Du wirst weder im Massenmarkt Erfolg haben, wenn dieser noch nicht reif für eine Technologie ist, noch wenn du die Early Adopter mit einer veralteten Technologie, einer Pseudo-Innovation, begeistern willst.

Prüfe, ob du alle Vorbereitungen getroffen hast und dein Produkt alle Voraussetzungen erfüllt, um einen Kundentyp zu gewinnen.

Merke: Du kannst eine Gruppe nur für dich gewinnen, wenn du die vorherige bereits überzeugt hast. Das ist eine Regel ohne Ausnahme!

Bringst du ein neues Produkt für einen bereits reifen Markt heraus, kannst du dir natürlich die Vorarbeit der anderen Unternehmen zunutze machen und auf das Vertrauen aufbauen, das eine Technologie bereits im Markt besitzt. Trotzdem darfst du es nicht als Automatismus betrachten, dass sich dieses Vertrauen eins-zu-eins auf dein Produkt überträgt.

Als Produktmanager ist es deine Aufgabe, nach und nach die Kundentypen von deinem Produkt zu überzeugen und diesem den Sprung über die “Chasm” in den Massenmarkt zu ermöglichen. Eine maßgeschneiderte Value Proposition, die die Charakteristika der einzelnen Typen anspricht und sich entlang der Phasen verändert, macht schon den halben Erfolg aus.

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